Κουβέντες: Με Το Γιάννη Παράσχη, CEO Του Διεθνή Αερολιμένα Αθηνών

09 October 2015 | Κανένα σχόλιο

Προχτές συνέβη κάτι ενδιαφέρον: To CAPA Center of Aviation, ο εγκυρότερος οργανισμός πληροφόρησης για την παγκόσμια αγορά αερομεταφορών, έδωσε τα ετήσια βραβεία του σε αεροπορικές εταιρείες και αεροδρόμια από όλο τον κόσμο. Φέτος, το βραβείο "Airport Executive of the Year", που δίνεται για πρώτη φορά, το πήρε ο CEO του Διεθνούς Αεροδρομίου της Αθήνας Γιάννης Παράσχης. Πώς έγινε αυτό; Το αεροδρόμιο της Αθήνας δεν ούτε από τα μεγαλύτερα, ούτε από τα πιο φημισμένα στον κόσμο. Όσοι το χρησιμοποιούμε συχνά καταλαβαίνουμε ότι λειτουργεί καλά (είναι σπάνιες οι καθυστερήσεις και οι ουρές, είναι καθαρό, έχει wi-fi -αυτά τα κριτήρια έχω εγώ), και πάντως καλύτερα από κάποια αχανή και διάσημα αεροδρόμια του εξωτερικού, και οπωσδήποτε καλύτερα από τα δεκάδες μικρότερα αεροδρόμια της Ελλάδας. Αλλά μάλλον δεν έχουμε καταλάβει πόσο καλά. Με αφορμή το βραβείο, έκανα μία κουβέντα με το Γιάννη Παράσχη στο γραφείο του τις προάλλες. Ο Παράσχης είναι CEO της εταιρείας που τρέχει το αεροδρόμιο από το 2007, αλλά είναι στέλεχός της από την αρχή της λειτουργίας της, το 1996. Οπότε ήταν ευκαιρία να κουβεντιάσουμε για διάφορα θέματα και, μεταξύ άλλων, έμαθα πώς λειτουργεί ένα αεροδρόμιο, τι δουλειά κάνει ο CEO ενός αεροδρομίου, γιατί το δικό μας αεροδρόμιο αναπτύσσεται την ώρα που η οικονομία της χώρας είναι στα τάρταρα, ποια είναι η αλήθεια για τη φημολογούμενη επέκταση του αεροδρομίου λόγω της αυξημένης κίνησης, και, τελικά, και γιατί παίρνει βραβεία και διακρίσεις από φορείς του εξωτερικού.

Μπορείτε να ακούσετε τη συζήτηση εδώ (και να τη διαβάσετε παρακάτω)

#Facepalm - Episode 18: Άνθρωποι και Αεροδρόμια by Tgeorgakopoulos on Mixcloud

aia080214_8836

Για πείτε μου, τι είναι αυτό το βραβείο που κέρδισε το αεροδρόμιο; 

Το CAPA, δεν ξέρω πόσα γνωρίζετε γι' αυτούς, είναι η σημαντικότερη πηγή πληροφόρησης διεθνώς, κάτι σαν το Bloomberg των αερομεταφορών. Φέτος οι άνθρωποι αυτοί αποφάσισαν να δώσουν ένα βραβείο για πρώτη φορά και για στελέχη αεροδρομίων, όχι μόνο αεροπορικών εταιρειών. Και για αυτή την πρώτη φορά, τους ήρθε στο μυαλό το αεροδρόμιο της Αθήνας. Το οποίο είναι προφανώς αποτέλεσμα μιας πορείας αναγνωρίσεων που έχουν υπάρξει στο παρελθόν. Για την ελληνική πραγματικότητα, όμως, είναι και μια διεθνής αναγνώριση που προέρχεται από το γεγονός ότι δόθηκε η ευκαιρία σε κάποιους ανθρώπους να δημιουργήσουν κάτι πραγματικά καινούριο στον κλάδο εδώ, τα τελευταία 20 χρόνια.

Το Ελ. Βεν. δεν είναι ένα από τα μεγαλύτερα αεροδρόμια του κόσμου.

Όχι, δεν είναι.

photoΟπότε πώς και βραβεύεται; Τι κάνει καλύτερα από τα άλλα; 

Κάτι που είναι πολύ σημαντικό, είναι το ότι αυτό το αεροδρόμιο ήταν το πρώτο παγκοσμίως που χτίστηκε από μηδενική βάση σε διεθνή συνεργασία ιδιωτικού και δημόσιου τομέα. Ξένοι ιδιώτες επενδυτές και ο δημόσιος τομέας μιας χώρας με ειδικά χαρακτηριστικά, ξεκίνησαν να φτιάξουν ένα αεροδρόμιο από την αρχή. Αυτό δεν είχε ξαναγίνει. Αεροδρόμια καινούρια ή καινούρια terminals χτίζονται, αλλά το να φτιαχτεί μια καινούρια εταιρεία από μηδενική βάση και με καινούρια στρατηγική να φτιάξει ένα αεροδρόμιο, συνέβη για πρώτη φορά. Έτσι βρεθήκαμε όλοι με μια σειρά πρωτόγνωρα προβλήματα για τον κλάδο. Το ότι υπήρξε πολύ σημαντικού μεγέθους επένδυση ακόμα και για τα ευρωπαϊκά δεδομένα -και πολιτικά αμφιλεγόμενη, να πούμε εδώ-, ήταν πολύ κρίσιμο, καθώς προσέλκυσε πολύ καλό ανθρώπινο δυναμικό. Βρεθήκαμε λοιπόν αντιμέτωποι με μια σειρά προβλήματα που αντικειμενικά χρειάζονταν καινοτόμες λύσεις, καθώς διεθνώς δεν είχαν ξαναπαρουσιαστεί. Εμείς από την αρχή, και λόγω και των ειδικών συνθηκών, κατ’ ανάγκη είχαμε παρουσία στα διεθνή φόρα που αφορούν τα αεροδρόμια, γιατί κατ’ αρχήν θέλαμε να μάθουμε. Ήμασταν όλοι άνθρωποι που είχαμε έρθει από άλλους χώρους, και έπρεπε να μάθουμε, να ανταλλάξουμε απόψεις. Και στο τέλος, όταν αποκτήσαμε πια καλύτερη αυτογνωσία και αυτοεκτίμηση, γίναμε και συντελεστές διαμόρφωσης των εξελίξεων στα αεροδρόμια. Εγώ είχα την τιμή να είμαι πρόεδρος στο Διεθνές Συμβούλιο των Αεροδρομίων στην Ευρώπη από το 2007 ως το 2009, και Πρόεδρος στο Παγκόσμιο Συμβούλιο Αεροδρομίων από το 2011 ως το 2013. Υπήρξε λοιπόν μια πορεία που ξεκίνησε από το μηδέν, πέρασε από μια κρίση, την αντιμετώπισε κατά τεκμήριο και όπως προκύπτουν τα δεδομένα καλά, με πολύ καινοτόμες προσεγγίσεις στο χώρο, και έφτασε ως εδώ, να βραβεύεται.

Να πούμε εδώ ότι, καλώς ή κακώς, τα αεροδρόμια διεθνώς σε μικρότερη ή μεγαλύτερη κλίμακα προέρχονται από μια λογική δημόσιου τομέα, δημόσιας υπηρεσίας. Άρα στο βαθμό της παραγωγικότητας και αποτελεσματικότητας του δημόσιου τομέα σε κάθε χώρα, έχουν κι αυτά τα δικά τους χαρακτηριστικά. Όλα αυτά τα χρόνια υπήρξε μια συνέπεια σ’ αυτό που κάναμε εμείς, στην προσπάθεια να είμαστε στην πρώτη γραμμή στην προσφορά ποιότητας, στην αποτελεσματικότητα, στο leadership στη μείωση του λειτουργικού  κόστους, στο μάρκετινγκ προς τις αεροπορικές εταιρείες, και κάναμε μια σειρά από πράγματα που για τα δεδομένα μιας μικρής ή μεσαίας ευρωπαϊκής χώρας είναι πολύ πρωτοπόρα.

Γι' αυτά τα πράγματα: Να πούμε μερικά άλλα παραδείγματα;

Βεβαίως. Ξεκινήσαμε από το να είμαστε ο πρώτος πάροχος one-stop shop σε θέματα τηλεπικοινωνιών και πληροφορικής. Είμαστε το πιο πολυβραβευμένο αεροδρόμιο στον τομέα του αεροπορικού μάρκετινγκ. Είμαστε πρωτοπόροι σε αυτό που λέγεται destination marketing, το πώς προωθεί ένα αεροδρόμιο την πόλη του, μέσα από τις διάφορες καμπάνιες και ενέργειες. Είμαστε leaders στο κομμάτι της ενέργειας. Έχουμε περιορίσει το αποτύπωμα του αεροδρομίου από το 2005 κατά 33%, υπερβαίνοντας κατά πολύ και πολύ νωρίτερα το 20-20-20 της ευρωπαϊκής στόχευσης, παρ’ όλο που η επιβατική κίνηση αυξάνεται. Έχουμε το μεγαλύτερο πάρκο φωτοβολταϊκών σε αεροδρόμιο στον κόσμο. Έχουμε βραβευτεί κατ’ επανάληψη γι' αυτό. Πριν από δύο χρόνια στην Κωνσταντινούπολη παραλάβαμε το βραβείο του πιο καινοτόμου αεροδρομίου στον τομέα της περιβαλλοντικής τεχνολογίας. Ήρθε ένας συνάδελφός σας από το Monocle και μου ζήτησε συνέντευξη επειδή του έκανε πολύ μεγάλη εντύπωση που τέτοιο βραβείο πήγε σε ελληνικό αεροδρόμιο, και όχι σε ένα Φινλανδικό ή Σουηδικό ας πούμε. Το να έχουμε διαμορφώσει ένα τέτοιο περιβάλλον, και μάλιστα σ’ αυτή τη χώρα που ταλαιπωρείται με όλη τη μιζέρια του νεποτισμού, της κομματοκρατίας και της αναξιοκρατίας, θεωρώ ότι είναι το πιο σημαντικό. Και έρχονται τώρα κάτι άνθρωποι από την άλλη άκρη του κόσμου, που ούτε τους ξέρουμε προσωπικά ούτε συνεργάτες μας είναι, και κρίνουν ότι αυτά που κάνουμε είναι καινοτόμα και πολύ σημαντικά.

Εσείς τι κάνετε εδώ; Ποια είναι η δουλειά σας; 

Τι κάνω εδώ; Ό,τι κάνει ένας CEO. Το παιδί για όλες τις δουλειές είμαι. Τα βασικά αν θέλετε είναι όλο αυτό το κομμάτι που λέγεται χάραξη στρατηγικής, επιλογή συνεργατών, οριοθέτηση στόχων για τους συνεργάτες, και η σωστή ανταμοιβή. Και να φροντίζει κανείς να ανταποκρίνεται η επιχείρηση στις προσδοκίες των μετόχων, των εργαζομένων και της κοινωνίας, και να λειτουργεί με περιβαλλοντική ευθύνη. Αυτά τα τέσσερα είναι τα σημαντικότερα πράγματα, ειδικά στον τομέα των υποδομών.

Ποιες είναι οι σημαντικότερες προκλήσεις που έχετε συναντήσει; Κι από την αρχή της δουλειάς σας εδώ, όχι μόνο ως CEO.

Paraschis_portraitΤο πιο ενδιαφέρον ήταν αυτό που είπα πιο πριν: Είχαμε την ευκαιρία -κι εγώ συμμετείχα σ’ αυτή τη προσπάθεια τότε, όχι ως CEO, αλλά από θέσεις ευθύνης-, να στήσουμε τις σωστές βάσεις αυτής της εταιρείας η οποία χτίστηκε από το μηδέν. Να προσελκύσουμε ταλέντο και ανθρώπους, να βάλουμε τα συστήματα στη θέση τους και να κάνουμε στρατηγικές επιλογές για τα πράγματα με τα οποία θα ασχοληθούμε, ανάμεσα σε όλες τις επιλογές που υπάρχουν σ΄ αυτό το "σούπερ μάρκετ υπηρεσιών" που λέγεται αεροδρόμιο. Να επιλέξουμε δηλαδή τι θα κάνουμε με τους δικούς μας ανθρώπους και τι θα κάνουμε outsource σε συνεργάτες. Από ό,τι αποδείχτηκε επιλέξαμε ένα σωστό μέγεθος και μοντέλο εταιρείας, κάτι πάρα πολύ κρίσιμο γιατί ο χώρος είχε θέματα, εργασιακά, από τα οποία εμείς δεν επηρεαστήκαμε. Κρίσιμο ήταν βεβαίως και το ότι είχαμε μια καινούρια και σύγχρονη υποδομή, και ένα σύστημα διακυβέρνησης που απορρέει από τη σύμβαση, που προστατεύει τη λειτουργία της εταιρείας με ιδιωτικοοικονομικά και αξιοκρατικά κριτήρια. Από εκεί και πέρα οι προκλήσεις είναι καθημερινές. Μπορεί να είναι λειτουργικού χαρακτήρα, ή μπορεί να γίνονται και δραματικές. Έχουμε ζήσει και ατυχήματα, να σας θυμίσω την τραγική στιγμή με τη Helios.

Δεν είχε συμβεί στο αεροδρόμιο αυτό το ατύχημα.

Δυστυχώς ή ευτυχώς, δεν ξέρω ποια είναι η σωστή έκφραση, συνέβη μερικά χιλιόμετρα έξω. Το αεροπλάνο ερχόταν όμως εδώ κι εμείς είχαμε, ως οφείλαμε, όλο το σύστημα υποδοχής των συγγενών. Ήταν μια τραυματική εμπειρία. Επιχειρησιακές προκλήσεις υπήρχαν επίσης, όπως το τι σημαίνει να "τρέχεις" Ολυμπιακούς Αγώνες. Ακόμα και διαχείριση αεροπειρατείας έχουμε ζήσει.

Νομίζω ότι η πιο ευχάριστη εμπειρία σε επιχειρησιακό επίπεδο, που είχε και ειδικά χαρακτηριστικά, ήταν η εμπειρία των Ολυμπιακών Αγώνων. Ήταν άλλο ένα παράδειγμα του ότι και σ’ αυτή τη χώρα μπορούμε να κάνουμε καλά πράγματα και να έχουμε και διεθνή αναγνώριση. Ένα από τα πιο χαρακτηριστικά καινούρια πράγματα που δοκιμάστηκαν, ήταν η οργάνωση της αναχώρησης. Από το Σίδνεϊ γνωρίζαμε ότι η πιο κρίσιμη ημέρα είναι η ημέρα αναχώρησης, όταν όλη η Ολυμπιακή Οικογένεια μαζί με όλους τους θεατές και όλο τον εξοπλισμό προσπαθούν να φύγουν ταυτόχρονα. Για να αποφύγουμε τα προβλήματα του Σίδνεϊ, δημιουργήσαμε για πρώτη φορά ένα "αεροδρόμιο εκτός αεροδρομίου". Μεταφέραμε δηλαδή ένα κομμάτι της δραστηριότητας στο Ολυμπιακό Χωριό, και για πρώτη φορά δοκιμάστηκε αυτό που λέγεται "off-airport processing". Αυτό δημιούργησε νέα δεδομένα, τα οποία επαναλήφθηκαν σε επόμενες Ολυμπιάδες, με άλλα χαρακτηριστικά βεβαίως, καθώς άλλες δυνατότητες είχε το Πεκίνο και το Λονδίνο που ακολούθησαν. Αλλά ήταν από μέρους μας διαμόρφωση νέας τεχνολογίας και διαδικασιών που έλυσαν ένα σημαντικό πρόβλημα που είχαν αντιμετωπίσει αεροδρόμια σε προηγούμενες Ολυμπιάδες.

Από τους επιβάτες τι είδους feedback παίρνετε;

Εμείς έχουμε ως αρχή να μετράμε συνεχώς το επίπεδο ικανοποίησης και εξυπηρέτησης που προσφέρουμε στους επιβάτες, αλλά και στους συνεργάτες μας, το business-to-business κομμάτι δηλαδή, τις 300 επιχειρήσεις που δουλεύουν εδώ, και φυσικά και τους εργαζομένους μας. Είναι απαραίτητη προϋπόθεση για να δουλεύει σωστά το σύστημα. Το επίπεδο εξυπηρέτησης των επιβατών το μετράμε σε συνεχή βάση και με πολλούς τρόπους. Με εξωτερικούς ανεξάρτητους συνεργάτες, για λογαριασμό του διεθνούς benchmarking του ACI στο οποίο συμμετέχουμε, αλλά και για δικούς μας σκοπούς, με focus groups και άλλα εργαλεία. Να σας πω εδώ ότι το επίπεδο ικανοποίησης το μετράγαμε και στο Ελληνικό πριν ξεκινήσουμε, πολλά χρόνια πίσω, για να έχουμε να βλέπουμε πού μπορεί να υπάρχουν αδυναμίες και να παρεμβαίνουμε εγκαίρως. Πέραν αυτού φέτος έχουμε φτιάξει και κάτι επίσης πρωτοποριακό για τα αεροδρόμια διεθνώς. Τυχαία, σε καθημερινή βάση, εργαζόμενοι του αεροδρομίου επιλέγονται και λειτουργούν ως "mystery shoppers", ως δυνητικοί επιβάτες, και με τη βοήθεια τεχνολογικών εργαλείων καταγράφουν την εμπειρία τους σε συγκεκριμένες διαδρομές μέσα στο αεροδρόμιο.

Δύο ερωτήσεις τώρα που σας υποθέτω ότι σας κάνουν συνέχεια, αλλά θα σας τις κάνω κι εγώ επειδή πρέπει: Γιατί θεωρείται "ακριβό" αεροδρόμιο το Ελ. Βενιζέλος, και επίσης γιατί δεν μπορεί να γίνει hub

Δεν θα πρωτοτυπήσουμε σ’ αυτή τη συνέντευξη. Τα ίδια θα σας πω. Οι απαντήσεις είναι απλές.

Εμείς ήδη γνωρίζουμε ότι, με μικρές προσαρμογές, τα δύο terminals που έχουμε μπορούν να εξυπηρετήσουν 26 εκατομμύρια επιβάτες.

Όσον αφορά τα λειτουργικά κόστη, το αεροδρόμιο αυτό έχει ένα από τα χαμηλότερα λειτουργικά κόστη ανά επιβάτη -έχει βραβευτεί και γι’ αυτό επανειλημμένα. Ειδικά στην περίοδο της κρίσης, αυτό αποτέλεσε κρίσιμο κεφάλαιο στο οποίο δώσαμε πολύ μεγάλη προσοχή. Από εκεί και πέρα, υπάρχει από τη μία πλευρά το πολύ υψηλό επίπεδο δανεισμού που έχουμε ως νέα υποδομή, με περιορισμένο χρόνο αποπληρωμής, και από την άλλη οι υποχρεώσεις που έχουμε απέναντι στους μετόχους για να αποδίδουμε την προσδοκώμενη κερδοφορία. Κι εδώ να πούμε ότι ο μέτοχος που έχει τις υψηλότερες προσδοκίες για έσοδα από τη δραστηριότητα του αεροδρομίου είναι το ελληνικό δημόσιο, το οποίο εισπράττει από φόρους επί των μερισμάτων και μερίσματα ένα ποσοστό της τάξης του 75% του παραγόμενου εισοδήματος.

Να πούμε ένα ποσό; Πόσα έχει εισπράξει το δημόσιο από το αεροδρόμιο στην 20ετία; 

Μέχρι στιγμής το ελληνικό δημόσιο έχει εισπράξει λίγο παραπάνω από €1,1 δισ. Οπότε παρέχουμε υψηλού επιπέδου υπηρεσίες, έχουμε υψηλό δανεισμό που αποπληρώνουμε στην Ευρωπαϊκή Τράπεζα Επενδύσεων (σε αντίθεση με το μετρό ή άλλα έργα υποδομής, στα οποία το ελληνικό κράτος και ο φορολογούμενος αναλαμβάνουν το κόστος αποπληρωμής της επένδυσης, και ο φορέας λειτουργίας έχει μόνο το κόστος λειτουργίας), και έχουμε προφανώς και την υποχρέωση απόδοσης στους μετόχους συγκεκριμένων αποτελεσμάτων κερδοφορίας επί της επένδυσής τους. Από την άλλη, ό,τι έχουμε επιτύχει σε μείωση λειτουργικού κόστους, το επιστρέφουμε στις αεροπορικές εταιρείες ως κίνητρα. Είμαστε ένα από τα αεροδρόμια με τα πιο υψηλά κίνητρα, που ξεπερνούν τα €25 εκατομμύρια το χρόνο.

Τα κίνητρα τι είναι; Τους προσφέρετε υπηρεσίες δωρεάν;

Όχι, είναι εκπτώσεις. Παρέχουμε ειδικού τύπου εκπτώσεις σε αεροπορικές εταιρείες. Για παράδειγμα, όταν μεταφέρουν μετεπιβιβαζόμενους επιβάτες, παίρνουν συγκεκριμένες επιστροφές ανά επιβάτη, ενώ όταν παρέχουν χαμηλούς ναύλους πληρώνουν σε εμάς τα μισά τέλη. Αυτό το πακέτο στοχευμένων κινήτρων επίσης βραβεύεται. Η πορεία μας τα τελευταία χρόνια, με αύξηση πάνω από 20% το χρόνο, με τις εταιρείες χαμηλού κόστους που δεν πάνε σε άλλο μητροπολιτικό αεροδρόμιο στην Ευρώπη και με τη Ryanair που είναι μια εξαιρετικά επιθετική εταιρεία όσον αφορά τις οικονομικές και λειτουργικές της απαιτήσεις, όλα αυτά θεωρώ ότι είναι απαντήσεις σε όλο αυτό το θεώρημα του “ακριβού αεροδρομίου”.

Το αεροδρόμιο την εποχή που χτιζόταν, στα τέλη της δεκαετίας του '90.

Το αεροδρόμιο την εποχή που χτιζόταν, στα τέλη της δεκαετίας του '90.

Και για το hub η απάντηση είναι ξεκάθαρη: Τα hubs δεν φτιάχνονται από τα αεροδρόμια, φτιάχνονται από τις αεροπορικές εταιρείες. Αν δεν υπάρχει αεροπορική εταιρεία που να έχει στόχευση για να λειτουργήσει κάπου με βάση το στόλο της, και με τρόπο τέτοιο ώστε να μετεπιβιβάζει επιβάτες είτε από το εσωτερικό στο εξωτερικό, είτε από το εξωτερικό στο εξωτερικό, ένα αεροδρόμιο δε μπορεί να γίνει hub. Ούτε προσφέροντας μηδενικές χρεώσεις, ούτε προσπαθώντας να συνδέσει εταιρείες εμπορικά ασύνδετες μεταξύ τους. Δεν υπάρχει το μοντέλο, εμείς τα δίνουμε όλα τσάμπα, και ξαφνικά έρχονται εταιρείες και κουμπώνουν μεταξύ τους. Επιπλέον, καλώς ή κακώς έχει αποδειχτεί ότι όλα τα hubs παραμένουν εθνικού χαρακτήρα. Η British έχει το Λονδίνο, η Lufthansa έχει τη Φρανκφούρτη και το Μόναχο, η Air France έχει το Παρίσι. Δεν πήγε η Air France να κάνει hub το Ελσίνκι, ούτε η Alitalia το Παρίσι. Στο βαθμό βέβαια που πια έχουμε εδώ μια εταιρεία που είναι υγιής και έχει αναπτυξιακή προοπτική, και η λειτουργία της μετεπιβίβασης στην Αθήνα αναπτύσσεται. Ούτως ή άλλως υπάρχει ο φυσικός χαρακτήρας των ταξιδιών εσωτερικού-εξωτερικού, με τα 40 ελληνικά περιφερειακά αεροδρόμια, αλλά υπάρχει και αύξηση του δικτύου και της Aegean που βλέπει ήδη σημαντική αύξηση στις μετεπιβιβάσεις εξωτερικού-εξωτερικού.

Διάβαζα ότι έχουν αυξηθεί 60% φέτος ή κάτι τέτοιο.

Ακριβώς αυτό. Όταν αυξάνει το δίκτυό της και προσέχει το προϊόν της μια αεροπορική εταιρεία με αυτό τον τρόπο, δημιουργείται αυτό που λέγεται χάμπινγκ εφέκτ (hubbing effect). Από την άλλη πρέπει να αναγνωρίζουμε τις πραγματικότητες, το έχουμε τονίσει πολλές φορές, υπάρχει το τρίπτυχο στην Ευρώπη (σ.σ. τα αεροδρόμια του Λονδίνου, του Παρισιού και της Φρανκφούρτης), το τρίπτυχο του Κόλπου (σ.σ. Ντουμπάι, Ντόχα, Άμπου Ντάμπι), που είναι, θα έλεγε κανείς, προϊόν κρατικού καπιταλισμού, συν την Turkish, η οποία είναι ένα ειδικό μοντέλο που εκμεταλλεύεται τον ενδιάμεσο χώρο. Τί hub ακριβώς μπορεί να είναι η Αθήνα, μέσα σε ένα ευρωπαϊκό μοντέλο που παράγει συγκεκριμένη λογική υπερπόντιων hubs γύρω από τα τρία βασικά σχήματα, και έχοντας ήδη εκτός ευρωπαϊκών περιορισμών τα 3+1 εξ’ ανατολών; Πρέπει να είναι κανείς ρεαλιστής και να κυνηγάει το εφικτό, αυτό που κάνουμε ήδη: Ένα "περιφερειακό hub", πάντα στη βάση μιας στρατηγικής της Aegean.

Για συζητήσουμε για το μέλλον. Τι προοπτικές έχει το αεροδρόμιο; Υπάρχουν δημοσιεύματα που λένε ότι του χρόνου θα πιάσει το όριο χωρητικότητας και θα χρειαστεί να μεγαλώσει. 

Αυτά είναι ανακριβή. Ξαφνικά άρχισε να αναπτύσσεται μια αρθρογραφία που πρέπει να τη βάλουμε στη σωστή προοπτική.

Να τη βάλουμε. 

Το κομμάτι της ανάπτυξης της επιβατικής κίνησης έχει προφανώς τρία σκέλη. Το ένα αφορά το ταξίδι των Ελλήνων προς το εσωτερικό και το εξωτερικό. Αυτό, προφανώς, στο άμεσο μέλλον δεν είναι εύκολο να αναπτυχθεί ιδιαίτερα, λόγω των συνθηκών και των δυσκολιών της ελληνικής οικονομίας. Βεβαίως το τελευταίο διάστημα έχει αναπτυχθεί αρκετά, επειδή έχει βελτιωθεί η ελληνική ανταγωνιστικότητα του δικτύου και των τιμών που προσφέρονται στην ελληνική αγορά. Ο Έλληνας δεν ταξιδεύει συνολικά περισσότερο, αλλά επιλέγει περισσότερες φορές το αεροπλάνο λόγω της ανταγωνιστικότητας των τιμών του και της σχέσης αξίας/τιμής. Το δεύτερο είναι το κομμάτι των ξένων, που ευτυχώς δείχνει πάρα πολύ μεγάλη εξέλιξη. Έχει δύο σκέλη, τις αφίξεις προς Αθήνα, και τις μετεπιβιβάσεις προς άλλους προορισμούς του εσωτερικού, πολλές φορές συνδυάζοντας και ένα city break στην Αθήνα πριν προχωρήσουν στους άλλους προορισμούς.  Αυτό είναι πολύ σημαντικό και έχει μια πολύ σημαντική δυναμική η οποία, αν δεν έχουμε κάτι το αρνητικό στην εικόνα της Αθήνας στο επόμενο διάστημα, θεωρούμε ότι είναι πια σε μια σταθερά θετική πορεία. Να πούμε επίσης ότι η Ελλάδα και η Αθήνα ειδικότερα ευνοούνται από το ότι έχουν αποκλειστεί ως προορισμοί μια σειρά από άλλες επιλογές που είχαν κυρίως Ευρωπαίοι ταξιδιώτες στη Βόρεια Αφρική και στη Μέση Ανατολή. Αυτή είναι μια προοπτική θετική και τη στηρίζουμε πάρα πολύ μαζί με άλλους συνεργαζόμενους σε όλο αυτό το κομμάτι που λέγεται destination marketing.

Το τρίτο σκέλος είναι το κεφάλαιο που λέγεται μετεπιβιβαζόμενοι επιβάτες, κι αυτό έχει σχέση άμεσα με την πορεία που επιλέγει ο αερομεταφορέας βάσης. Κι εδώ όπως είπαμε και πριν, τα μηνύματα είναι επίσης θετικά. Την τελευταία διετία, και μετά την εξαγορά της Ολυμπιακής από την Aegean, βλέπουμε ότι ο ελληνικός αερομεταφορέας στα πλαίσια τα ευρωπαϊκά έχει μπει σε μια θετική αναπτυξιακή πορεία, αυξάνοντας το στόλο του, αυξάνοντας τη δραστηριότητά του από την Αθήνα, βελτιώνοντας τον αριθμό των προορισμών και των συχνοτήτων, κι αυτό είναι κάτι θετικό. Βέβαια, μακροπρόθεσμα, κι αυτό δείχνει η ιστορία των αεροδρομίων, και ειδικά των μητροπολιτικών αεροδρομίων (γιατί δεν πρέπει να μπερδεύουμε την Αθήνα με τα περιφερειακά τουριστικά αεροδρόμια όπως της Ρόδου ή του Ηρακλείου, που κατά 90% είναι εισερχόμενος ξένος τουρισμός -εδώ έχουμε 50% Έλληνες 50% ξένους περίπου), η πορεία ενός αεροδρομίου δεν ξεφεύγει εύκολα από τη μεσομακροπρόθεσμη πορεία των μακροοικονομικών δεδομένων της χώρας και της περιοχής.

Να το διευκρινήσουμε αυτό όμως. Εδώ έχουμε την πιο βίαιη μεταβολή ΑΕΠ που έχει υπάρξει σε χώρα.

Σωστά, η μεγαλύτερη τα τελευταία εκατό χρόνια.

Κι όμως διαβάζω εδώ ότι τα οικονομικά δεδομένα του αεροδρομίου και η επιβατική κίνηση αυξάνονται μέσα στο χαμό. Άρα αυτή η σύνδεση μοιάζει να μην υπάρχει.

Αυτό έλεγα και πιο πριν, ορισμένα πράγματα προφανώς στην περίπτωση της Αθήνας και της Ελλάδας είναι πρωτόγνωρα, δεν έχουμε αντίστοιχα προηγούμενα τα τελευταία εκατό χρόνια. Γενικότερα όμως η μεταπολεμική ιστορία των αερομεταφορών δείχνει ότι η κίνηση μεσομακροπρόθεσμα αναπτύσσεται γύρω από τα δεδομένα της οικονομίας. Δηλαδή αναπτύσσεται το παγκόσμιο ΑΕΠ 2%; Αναπτύσσονται οι μεταφορές με έναν πολλαπλασιαστή, ας πούμε 2+2%.

Με λίγο lag υποθέτω.

Με λίγο lag, αν και συνήθως οι αερομεταφορές είναι "early indicators". Αλλά εν πάσει περιπτώσει, όσο μικραίνει η εστίαση του παρατηρητή, οι αποκλίσεις μεγαλώνουν. Για μητροπολιτικά αεροδρόμια, όπως της Αθήνας και άλλων ευρωπαϊκών πρωτευουσών, συνήθως τα μεσομακροπρόθεσμα μεγέθη παρακολουθούν τα μεγέθη της οικονομίας. Κι η Αθήνα όντως είχε την τύχη του ελληνικού ΑΕΠ μεταξύ 2009 και 2013. Είχαμε μια αναστροφή του αποτελέσματος από το 2014 και μετά, σε ένα φαινόμενο ελατηρίου, ανάκαμψης του προορισμού, βελτίωσης της αεροπορικής αγοράς και παράλληλα δειγμάτων βελτίωσης των μεγεθών της ελληνικής οικονομίας. Φέτος συνεχίζεται αυτό, και είμαστε πάρα πολύ ικανοποιημένοι.

Θα κάνετε ρεκόρ φέτος.

Ναι. Θα είμαστε κάπου ανάμεσα σε 17,5 και 17,9 εκατομμύρια διακινούμενους επιβάτες, περίπου 1 με 1,5 εκατομμύριο περισσότερους από το ρεκόρ του 2007. Αυτό που ήθελα να πω είναι ότι δεν μπορεί κανείς να αναμένει ότι μια τέτοια αύξηση, της τάξης του 20%, μπορεί να συνεχιστεί. Τα ευρωπαϊκά αεροδρόμια και η κίνηση στην Ευρώπη αυξάνονται κατά 3-4% όταν αυξάνεται το ευρωπαϊκό ΑΕΠ κατά 1-2% ή, αντίστοιχα, όταν διορθώνεται προς τα κάτω, διορθώνονται με ένα μεγαλύτερο πολλαπλασιαστή. Από αυτή την έννοια θεωρούμε ότι και το 2016 θα είναι μια καλή χρονιά, αλλά προφανώς όχι σε αυτά τα επίπεδα αύξησης. Ελπίζουμε ότι θα προλάβουμε και την ελληνική οικονομία η οποία, βγαίνοντας από την ύφεση, θα μας βοηθήσει να διατηρήσουμε αυτό το επίπεδο της θετικής ανάπτυξης. Αν υπέθετε κανείς ότι η ελληνική οικονομία θα μπει ξανά σε διαδικασία ύφεσης, δεν θα μπορούσε να περιμένει κανείς ότι μπορεί να διατηρήσει τέτοιο επίπεδο ανάπτυξης και το αεροδρόμιο. Αυτό θα ξεκινά βεβαίως από το ότι οι Έλληνες δεν θα μπορούν να ταξιδεύουν, ό,τι κίνητρα κι αν υπάρχουν από νέες εταιρίες, από προσφορές, από ανταγωνισμό και τα λοιπά.

Και στα οικονομικά θα κάνει ρεκόρ η εταιρεία;

Ναι, θεωρούμε ότι και στα οικονομικά θα είμαστε στα καλύτερα επίπεδα κερδοφορίας που είχαμε.

Οπότε με το νέο terminal τι γίνεται; Τι είναι αυτά που γράφονται; 

Κοιτάξτε. Η σύμβαση που ορίζει τη λειτουργία του αεροδρομίου είναι σοφά γραμμένη. Πολλές φορές το ξανα-ανακαλύπτουμε αυτό. Λέει το εξής: Υπάρχουν ορισμένες παράμετροι σε διάφορους κρίσιμους τομείς της λειτουργίας του αεροδρομίου, που θεωρούνται κρίσιμες παράμετροι χωρητικότητας. Το αεροδρόμιο είναι ένα πολυσύστημα: Άλλη χωρητικότητα μπορεί να έχουν οι διάδρομοι, οι δυνατότητες εξυπηρέτησης επιβατών ανά χρόνο, οι θέσεις στάθμευσης των αεροσκαφών, το terminal. Ας πούμε, κάτι που δύσκολα μπορείς να το "τεντώσεις", είναι οι θέσεις στάθμευσης των αεροσκαφών. Αν έχεις εξήντα θέσεις, έχεις εξήντα θέσεις, δεν μπορείς να τις κάνεις εκατόν είκοσι. Δεν μπορείς να παρκάρεις τα αεροπλάνα το ένα πάνω από το άλλο. Το θέμα που συζητάμε εμείς είναι το πόσους επιβάτες μπορούμε να διακινήσουμε μέσα στα terminals, γιατί έχουμε πολύ μεγάλη χωρητικότητα στους διαδρόμους και πολύ μεγάλη χωρητικότητα στους τροχοδρόμους και στις πίστες. Όπως ίσως ξέρετε, τα δικά μας terminals, το κεντρικό και το δορυφορικό, έχουν μια ονομαστική χωρητικότητα 21 εκατομμυρίων επιβατών το χρόνο. Αυτή μετριέται σε συνάρτηση με ένα μίνιμουμ επίπεδο εξυπηρέτησης. Για παράδειγμα, δεν μπορείς σε ένα χώρο που είναι 10 τετραγωνικά να βάλεις 50 επιβάτες, μπορείς να βάλεις μέχρι έξι-επτά. Άρα οι διαθέσιμοι χώροι και ο τρόπος διακίνησης επηρεάζουν αυτούς τους κρίσιμους παράγοντες. Η σύμβαση ορίζει πως, όταν φτάσει κάποιος στο 90% αυτών των παραγόντων, δηλαδή στα 18,9 εκατομμύρια επιβάτες στην περίπτωσή μας, κάθεσαι με την ΙΑΤΑ, το σύνδεσμο των αεροπορικών εταιρειών, και λες, παιδιά, ελάτε να δούμε πώς έχουν εξελιχθεί οι συνθήκες, πώς είναι οι παράμετροι αυτές και τι πραγματικές δυνατότητες χωρητικότητας έχουμε, εξετάζοντας και τα τεχνολογικά δεδομένα. Κάποτε, βλέπετε, οι επιβάτες έρχονταν και στήνονταν όλοι στα check-in με τις βαλίτσες τους, αλλά τώρα το 60% έχουν κάνει web check-in από το σπίτι τους και φεύγουν κατευθείαν.

Και η σύμβαση είχε γραφτεί τότε, που αυτά δεν υπήρχαν.

Έχει γραφτεί τότε, αλλά έχει προβλέψει ακριβώς αυτό. Όταν χτυπάς το 90% του capacity σε κάποια από τις κρίσιμες παραμέτρους, κάθεσαι με τις αεροπορικές εταιρείες και εξετάζεις τα τεχνολογικά, οργανωτικά και τεχνικά δεδομένα της εκάστοτε περιόδου στην οποία προκύπτει το θέμα πιθανής χωρητικότητας, και αποφασίζεται τι χρειάζεται να γίνει. Η συμβατική λογική θα ήταν να στήσουμε κι άλλους χώρους. Οι αεροπορικές εταιρείες όμως λένε, αν χτίσεις εσύ χώρους, ποιος θα τους πληρώσει; Εμείς και οι επιβάτες μας. Άρα όλοι έχουμε συμφέρον να βρούμε το βέλτιστο τρόπο να έχουμε το επίπεδο των υπηρεσιών που επιθυμούμε, χωρίς περιττά έξοδα. Εμείς ήδη γνωρίζουμε ότι με μικρές προσαρμογές, τα δύο terminals που έχουμε, όπως έχουν εξελιχθεί τα πράγματα και όπως έχει εξελιχθεί η τεχνολογία, μπορούν να εξυπηρετήσουν 26 εκατομμύρια επιβάτες. Άρα, όταν φτάσουμε στα 18,9 εκατομμύρια, που ενδέχεται να συμβεί του χρόνου, θα μπούμε σε μια διαδικασία συζήτησης με την ΙΑΤΑ και την Υπηρεσία Πολιτικής Αεροπορίας για να δούμε ποια είναι τα δεδομένα εκείνη τη στιγμή και πού θα χρειαστούν παρεμβάσεις. Με συγκεκριμένες παρεμβάσεις τις οποίες λίγο-πολύ ξέρουμε, μπορούμε με την υφιστάμενη υποδομή να εξυπηρετήσουμε 26 εκατομμύρια επιβάτες.

Το τελικό σχέδιο το εγκρίνει η Υπηρεσία Πολιτικής Αεροπορίας;

Ναι, που εκπροσωπεί το Δημόσιο για την υλοποίηση της σύμβασης. Κατά συνέπεια αυτή η ιδέα ότι θα δούμε ένα νέο terminal να φτιάχνεται όταν θα φτάσουμε τα 18,9 εκατομμύρια επιβάτες, αυτό δεν ισχύει.

Στα πόσα πρέπει να φτάσουμε για να φτιαχτεί νέο terminal;

Προφανώς, υπάρχει ένα masterplan που προβλέπει ότι αν φτάσουμε και στο 90% των 26 εκατομμυρίων, θα υπάρξει ανάγκη για κτιριακή υποδομή, που και σ’ αυτή την περίπτωση δεν θα είναι νέο terminal, αλλά επέκταση του υπάρχοντος προς τη βόρεια πλευρά.

Άλλη ερώτηση: Ποιο είναι το αγαπημένο σας αεροδρόμιο στον κόσμο;

Αυτό που πρέπει να ξέρει κανείς είναι ότι οι μεγάλες επενδύσεις σε αεροδρόμια γίνονται στην Ασία πια. Δεν γίνονται ούτε στην Ευρώπη ούτε στη Βόρεια Αμερική. Έτσι τα πιο εντυπωσιακά αεροδρόμια όσον αφορά την αρχιτεκτονική και τη διακόσμηση βρίσκονται στην Ασία, χωρίς αυτό να σημαίνει ότι είναι είτε τα πιο λειτουργικά είτε τα πιο καταξιωμένα.

Ο Έλληνας δεν ταξιδεύει συνολικά περισσότερο, αλλά επιλέγει περισσότερες φορές το αεροπλάνο λόγω της ανταγωνιστικότητας των τιμών του και της σχέσης αξίας/τιμής.

Σίγουρα δύο πολύ καλά αεροδρόμια της Ασίας είναι της Σιγκαπούρης και το Ιντσον της Σεούλ, τα οποία όντως είναι και ενδιαφέροντα αρχιτεκτονικά και λειτουργικά αεροδρόμια, και με στόχευση στην εξυπηρέτηση του πελάτη. Στην Ευρώπη θεωρώ ότι η Κοπεγχάγη έχει ένα καλό αεροδρόμιο. Ξέρετε, όσο μεγαλώνουν τα αεροδρόμια τόσο πιο δυσάρεστα γίνονται στον επιβάτη. Οι αξιολογήσεις που παίρνουν τα μεγάλα αεροδρόμια, τα μεγάλα hubs, είναι πάντα χαμηλότερες στην ίδια κλίμακα, γι ‘αυτό και πάντα τα συγκρίνει κανείς μόνο μεταξύ τους. Δε τα συγκρίνει κανείς με τα αεροδρόμια της αμέσως επόμενης κατηγορίας, όπως το δικό μας. Μοιάζει να υπάρχει μια κρίσιμη κλίμακα: Αεροδρόμια που ξεπερνούν τα 25 εκατομμύρια επιβάτες, που έχουν πολλές μετεπιβιβάσεις και θέματα μεταφοράς επιβατών από ένα terminal σε άλλο, επιβαρύνονται, αυξάνουν την πολυπλοκότητα και την ταλαιπωρία.

Ταξιδεύετε συχνά;

Ναι, και λόγω των υποχρεώσεων ταξιδεύω.

Ως ταξιδιώτης, πώς προσεγγίζετε το αεροδρόμιο; Πού το εντάσσετε στη διαδικασία του ταξιδιού; Λόγω ιδιότητας θα παρατηρείτε φαντάζομαι τις λεπτομέρειες, τι κάνουν σωστά, τι πάει λάθος. Μην σκέφτεστε όμως ως αυτό που είστε, σκεφτείτε ως ταξιδιώτης. 

Αυτό που ζητάτε μετά από 20 χρόνια στη δουλειά μου είναι σα να μου λέτε να γίνω λίγο σχιζοφρενής, να απομονώσω ένα κομμάτι του εαυτού μου. 

Να το κάνω πιο εύκολο: Θυμηθείτε πώς ταξιδεύατε πριν μπείτε σ'αυτή δουλειά.

Προφανώς διαφέρει πολύ η οπτική ενός ανθρώπου που ταξιδεύει επαγγελματικά, και άρα όχι οπωσδήποτε κατ’ επιλογήν, και ενός ανθρώπου που ταξιδεύει για λόγους αναψυχής, που έχει επιλέξει έναν προορισμό και μ’ αυτόν συνδέει το ταξίδι και το αεροδρόμιο ως μέρος της εμπειρίας. Επειδή ταξίδευα ίσως ακόμη περισσότερο σε μια προηγούμενη φάση της ζωής μου, πριν μπω στα αεροδρόμια, σχεδόν σε καθημερινή βάση για επαγγελματικούς λόγους, προφανώς ήταν σημαντικά τα θέματα της ταχύτητας, της ελαχιστοποίησης των ουρών. Όταν ταξιδεύει κανείς για λόγους αναψυχής η εμπειρία είναι διαφορετική. Το αεροδρόμιο σίγουρα είναι μέρος της εμπειρίας, ο επιβάτης είναι πιο χαλαρός, και βλέπει περισσότερα πράγματα. Είναι διαφορετικές οι οπτικές στις διάφορες κατηγορίες ταξιδιωτών. Επιπλέον, στο σύνθετο κόσμο που ζούμε και στην εξατομίκευση των επιθυμιών, και τα αεροδρόμια και οι αεροπορικές εταιρείες αποτελούν κομμάτι αυτού του κατακερματισμού. Κάποιοι άνθρωποι μπαίνουν στα αεροδρόμια και θέλουν αμέσως να έχουν πρόσβαση σε τεχνολογία, να έχουν το ελεύθερο Wi-Fi, την άμεση πληροφόρηση, πράγματα που κάποιους άλλους δεν τους αφορούν καθόλου. Σίγουρα είμαστε σε μια τέτοια φάση που πρέπει όλο και περισσότερο να ψάχνουμε τις ανάγκες και να προσπαθούμε να ανταποκριθούμε όσο το δυνατόν εξατομικευμένα.

Αυξάνονται οι ανάγκες δηλαδή;

Φυσικά. Είμαστε σε μια εποχή κατά την οποία ο απλός καταναλωτής έχει περισσότερες γνώσεις και ανάγκες από ό,τι έχουν επιχειρήσεις. Οι οποίες πολλές φορές τρέχουν από πίσω για να μπορέσουν να ανταποκριθούν με συνέπεια. Τα social media εκθέτουν κάποιον σε άμεση κριτική, σε άμεση υποχρέωση να ανταποκρίνεται σε άμεσες επικοινωνιακές απαιτήσεις. Δεν συμμετέχουν όλοι σ’ αυτό το παιχνίδι. Άλλα αεροδρόμια λειτουργούν διαφορετικά, παρέχουν κάτι κι αυτό είναι. Αλλά για κάποιον που θέλει να είναι στην πρώτη γραμμή των εξελίξεων και να ανταποκρίνεται στις ανάγκες των επιβατών, είναι απαραίτητο να συμμετέχει.

Στο δικό μας αεροδρόμιο έχουμε εικόνα για το ποσοστό επιβατών αναψυχής και επαγγελματιών;

Ναι, έχουμε. Είναι της τάξης του 30% επαγγελματίες και 70% αναψυχή. Αλλάζει λίγο με τις εποχές, αλλά είναι πάνω-κάτω τόσο.

Θυμήθείτε, τέλος, μια ιστορία. Κάποια κρίση ή κάποιο έντονο συμβάν που σας έχει συμβεί μέσα στο αεροδρόμιο.

Κατ’ αρχήν μια από τις δραματικότερες εμπειρίες που είχα στο αεροδρόμιο, ήταν όταν μόλις είχε συμβεί το ατύχημα του Helios και στο χώρο αναμονής μας ήταν παιδάκια που περίμεναν τους γονείς τους, τους οποίους δεν θα έβλεπαν ποτέ πια. Παρακολουθούσα και προσπαθούσαμε να συντονίσουμε όλη την ψυχολογική υποστήριξη, και ήταν από τις πιο τραυματικές εμπειρίες που θυμάμαι.

Τις προάλλες ήμουν στο terminal και μια κυρία που ερχόταν από τον Καναδά και θα συνέχιζε προς το Ηράκλειο, καθόταν σε ένα ψηλό σκαμπό στο Everest, και ζαλίστηκε, και έπεσε. Να πω εδώ ότι έχουμε όλο και περισσότερους ανθρώπους μεγάλης ηλικίας και με κάποιους περιορισμούς υγείας, που όμως ταξιδεύουν, χαίρονται τη ζωή. Αυτό είναι πολύ θετικό, όμως δημιουργεί κάποιες πρόσθετες ανάγκες και ειδικές συνθήκες. Η κυρία έπεσε, μπροστά μου κιόλας, και μάτωσε το κεφάλι της και κατ’ αρχήν έμοιαζε αναίσθητη. Ήταν εντυπωσιακό το ότι σε λιγότερο από δύο λεπτά ήταν εκεί μια ομάδα με το φορείο, με τους ανθρώπους του ΕΚΑΒ και τους δικούς μας, που απέκλεισαν το χώρο με ένα λευκό παραβάν, και τη συνέφεραν. Ο σύζυγός της, ο οποίος ήταν δίπλα, είχε πάθει σοκ, νόμιζε ο άνθρωπος ότι βρισκόταν στη Σουηδία ή κάπου αλλού. Με απόλυτη σοβαρότητα και σεβασμό στον άνθρωπο, χωρίς να εκτίθεται και να δημιουργούνται πηγαδάκια που βλέπει κανείς σε τέτοιες περιπτώσεις, τη συνέφεραν. Έχασε την πτήση της, αλλά πήρε την επόμενη, και ήταν πολύ χαρούμενη και ευχαριστούσε όλο τον κόσμο. Εγώ δεν συμμετείχα, απλώς παρακολούθησα τη σκηνή, πολύ ικανοποιημένος. Αυτό δεν αφορούσε την εταιρεία του αεροδρομίου μόνο, αφορούσε ένα ολόκληρο σύστημα, που περιλαμβάνει και το ΕΚΑΒ, και τους δικούς μας ανθρώπους, και τη μεταφορά μετά. Όλο το σύστημα λειτούργησε άψογα. Ήταν μια πολύ ικανοποιητική εμπειρία.

ΠΑΝΩ
κατηγορίες: άνθρωποι
σχολίασε

το newsletter

Υποδεχτείτε γλυκόλογα, τρυφερότητες, λινξ και νέα
κάθε Παρασκευή στο inbox σας. Αν θέλετε.